Arttic

 שיקולים בהגשת הצעות לפרויקטים במסגרת תוכנית המו"פ של האיחוד האירופי  דרור יגר *

בימים אלה עומדת להיכנס לתוקפה תוכנית המו"פ השביעית של האיחוד האירופאי. כבתוכניות קודמות, מהווה ישראל גם הפעם חלק אינטגראלי מהמדינות המשתתפות בתוכנית. מניסיוננו, לחברות הישראליות ערך מוסף הן מבחינת יכולות חדשנות טכנולוגית והן מבחינת יכולת היזמות. כתוכנית לעידוד מו"פ צופנת בחובה תוכנית המסגרת האירופית הזדמנויות רבות עבור התעשייה הישראלית, בהן: סיוע בחדירה אל השווקים האירופיים, יצירת שיתופי פעולה אסטרטגיים עם השחקנים המובילים באירופה והאפשרות ליהנות ממענקים כספיים ללא תשלום תמלוגים - כל זאת כאשר הקניין הרוחני נשאר בחזקת החברה המשתתפת בתוכנית. התוכנית השביעית תפעל לאורך שבע שנים, ותגיע לתקציב של יותר מ - 50 מיליארד אירו. בנוסף הוגדל שיעור המימון לחברות קטנות עד בינוניות ל 75%. תוכנית המסגרת השביעית ממשיכה במגמה שהחלה כבר בתוכנית השישית של פישוט תהליכים והגמשת המנגנונים המוכנים - בעיקר באמצעות הגדלת סמכויותיו של מפעיל כל אחת מהתוכניות שזכו במימון, ה - Coordinator. הנושא הראשון שאותו יש לשקול בעת כניסה לתוכנית הינו האם לשאוף להיות Coordinator או להסתפק במעמד של שותף Partner. אמנם מהשותף נחסכת אחריות הניהול ומילוי המשימות המוטלות על ה Coordinator - אולם הוא נהנה מיתרון מובנה: הוא יכול לוודא ולבצע פרויקט המותאם לתוכנית ההתפתחות של החברה או גוף המחקר שממנו הוא הגיע, הוא שולט על מהלך והתקדמות העבודה, הוא משפיע על בחירת השותפים ויש לו שליטה על התקציב. להחלטה זו גם חשיבות ארוכת טווח,  ניסיוננו מלמד שאחד מהשיקולים החשובים שיש לקחת לפני שמתקבלת ההחלטה על אופי ההשתתפות,  הוא שלחברות ישראליות קשה יותר להיכנס לשותפות אם הן לא מציגות הוכחת יכולת במועדון האיחוד האירופי. משמעות הדבר היא שחברות ישראליות אשר שימשו בעבר כ - Coordinator נחשפות ליותר מידע וזוכות להרבה יותר הצעות להצטרף לפרויקטים, גם במעמד Partner, מאשר חברות הניגשות בפעם הראשונה.

אסטרטגיית הגשת פרויקט

חברת בעלת טכנולוגיה טובה וייחודית יכולה ליישם שתי מתודולוגיות עיקריות בהגשת ההצעה לפרויקט: הראשונה הינה בשיטת Top Down: המתודולוגיה זו מאופיינות מטרות הפרויקט על בסיס הערך המוסף הטכנולוגי וההלימה ליעדים (Objectives) הטכנולוגיים של תוכניות העבודה ( Work Programs) באיחוד. החיסרון של גישה זו נעוץ בכך שהיא פחות ממוקדת, וקיים אף קושי מסוים לחבר את התועלות של הפרויקט לנושאים הקריטיים לאירופה (כגון תחבורה, חינוך, בריאות וכדומה). לדוגמה, חברת המפתחת נקודות שידור יעילות במיוחדת לטכנולוגיית WI-FI (גישה אלחוטית לאינטרנט) תתקשה "למכור" את הנושא, היות והוא לא קשור ישירות לנושאים ה"כואבים" לאירופה. בנוסף, יש לקחת בחשבון שבגישה זאת יהיה קשה לבנות קונסורציום לפרויקט, היות והמיקוד הינו טכנולוגי ולכן, באופן טבעי, ישיק לטכנולוגיית הליבה של יוזם הפרויקט. התוצאה היא שהערך המוסף של השותפים יהיה קטן יחסית, והדבר עלול להוות עילה לפסילת ההצעה. הפתרון לסוגיה זאת הינה לנסות ולאפיין פרויקט בעל אופי של Upscale, כלומר, כזה העוסק במתן פתרון כללי יותר. בדרך כלל פרויקטים אלה עתירי תקציב, ומכונים  IP. אם נתייחס לדוגמה הקודמת, הכוונה היא שאותה חברה תיזום הצעה לתכנון מערכת שלמה, המספקת פתרון להעברת קול בטכנולוגיית WI-FI באזורי ספר באירופה. פרויקט כזה כולל מרכיבי חומרה, מרכיבי תוכנה ומרכיב שילוב (אינטגרציה). פרויקטים מהסוג הזה מהווים מנוף מעולה ל - Coordinator, שכן הוא יכול לגייס אליו לקוחות פוטנציאלים ושותפים אסטרטגיים, ובכך ליצור שיתוף פעולה עתידי בטכניקת Pull  בניגוד ל - Push.  הדרך השנייה להציע פרויקט היא לעשות זאת בגישת ה - Bottom - up. בגישה זאת נאפיין קודם את הצרכים (ויש ועל בסיסם שגורסים - את "הכאב"), ועל בסיסם נתפור את הפתרון באמצעות הפיתוח הטכנולוגי. המקרה זה קל יותר לשווק את הפרויקט, היות וערכו מתומחר על בסיס מחיר הבעיה. גם הרכב הקונסורציום יהיה אטרקטיבי יותר, היות ומדובר במכלול רחב של שחקנים. לשם המחשה: בפרויקט REACT שערכנו עבור חברת מוטורולה ישראל, המתמחה במערכות תקשורת, אופיין נושא התחבורה כבעייתי במיוחד באירופה. הוגשה הצעה לפתח מערכת לניטור ובקרת תנועה, המושתתת על קופת תקשורת חכמה ברכב ומערכת ניהול מידע מרכזית. בפרויקט מסוג זה השותפים היו חברה ממשלתית לבקרת כבישים, יצרן מכוניות גדול, שתי אוניברסיטאות, חברת טלפוניה גדולה ועוד.

בפועל, ניתן ל"תמחר" את הפרויקט מכמה אספקטים שונים: ירידה בעומס בדרכים תפחית את בלאי הכבישים, תצמצם את מספר שעות העבודה האבודות, תפחית את מספר תאונות הדרכים, תפחית את נפח גזי הזיהום הפלטים מכלי רכב (מרכיב שניתן לתמחרו בהתאם לפרוטוקול של קיוטו) ותשפר את כושר התחרות של אירופה מול המעצמות האחרות.

מידת החדשנות הינה קריטית לסיכויי ההצלחה של הצעות. החדשנות נמדדת הן בהערכת הפרויקט כחדשן מבחינה טכנולוגית ומדעית והן בחדשנות השירות הוא היישום שהוא מציע לנושאי ה"כאב" השונים. במסגרת תהליך בדיקת ההיתכנות של פרויקטים, אנו מקבלים משוב ממנהל התחום הרלוונטי בנציבות האירופית, וממליצים לעשות זאת כחלק בלתי נפרד מתהליך בניית ההצעה.

כיצד לבחור שותפים

כאשר מגיעים לשלב בחירת השותפים, יש להתייחס למבנה הקונסורציום מחד וליכולות הליבה של השותפים, מאידך. מעבר לשיקולי איכות השותפים, דוגמת יכולותיהם הטכנולוגיות, יכולות הליבה שלהם ושיקולי סינרגיה בשיתוף ובהעברת ידע וחלוקת תקציב מושכלת (חלוקה בין מדינות, שותפים, אוניברסיטות ותעשייה), חובה להתייחס גם לסוג השותפים המרכיבים את הקונסורציום.

כדי להשיג דירוג משופר בסעיף Quality and relevant experience of the individual participants, רצוי לכלול בקבוצה גם אוניברסיטאות, גופים קטנים ובינוניים (SME) וכמובן, שחקנים ממדינות חדשות באיחוד, כגון מלטה ופולין. שיקולים אלה מסבירים מדוע רצוי להיות עם יד על הדופק ולבדוק לאן נושבת הרוח במוסדות האיחוד, ועל בסיס זה לבנות את הקונסורציום המנצח.

הניסיון מלמד שמרכיב קריטי בסיכויי הצלחת הפרויקט הוא האדם שמולו עובדים, במיוחד תפקידו בארגון ורמת המחויבות האישית שלו להצלחת הפרויקט. בשמונה שנות פעילותנו בתחום ראינו עשרות פרויקטים, אשר כשלו בגלל הגורם האנושי. זאת גם אחת מהסיבות העיקריות לכך שכניסה של גופים לפרויקטים, במעמד Coordinator או Partner, מבוססת על קשרים אישיים ו- Networking.

סיבות נוספות לקבלת או אי קבלת הפרויקט, הינן: בעיות בייזום והכנת הצעה, אי התאמה בין התקציב לתפוקות, אילוץ תוכנית העבודה, אי חלוקת תקציב מתאימה וכמובן, תחרות עם פרויקטים שנעשו כבר ואושרו.

ניהול הפרויקט

גם לאחר קבלת הפרויקט, קיימים גורמים רבים בעטיים הוא יצליח או ייכשל, בהם ניהול, בעיות בתחום הקניין הרוחני, בקרה תקציבית, ביורוקרטיה אירופאית, הוצאת או יציאת שותף ואי עמידה בלוח הזמנים (Deliverables, Milestones, Action Items). גורם קריטי נוסף המשפיע על הצלחת פרויקט, הוא היכולת להתגבר על הבדלים תרבותיים בין כלל חברי הקבוצה.

בשנים האחרונות חלה עלייה ניכרת בשיתוף חברות ניהול וייעוץ מתמחות בכל שלבי הקמת פרויקטי מו"פ בינלאומיים. מעבר ליכולות אפיון, אסטרטגיית כתיבת הצעה ו - Networking מובנה ומעמיק של חברות, באחריותן לנהל בתבונה ובמקצועיות את כל תהליכי הפרויקט, ולמעשה לתת לכל השותפים (כולל ה - Coordinator) "שקט תעשייתי", שיאפשר להם להתמקד בפעילות הליבה: קרי - מו"פ.

במחקר שערכה מנהלת התוכנית, אשר השווה תוצאות פרויקטים ויעילותם בתוכנית בחמישית ללא חברות ניהול, עם פרויקטים במסגרת התוכנית השישית, שבהן השתתפו חברות ניהול, הוכחה תרומתן הגדולה של חברות הניהול. לכן, במסגרת התוכנית השביעית, האיחוד דן כעת באפשרות שהוא יממן את תקציב הניהול ב - 100%, ללא הגבלת תקרה. באירופה הוטמע הנושא עד כדי כך, שבחברות ענק כ - Airbus יש מחלקות שלמות חיצונית של ניהול פרויקטים. אנו צופים שמגמה זאת תלך ותגבר בתוכנית השביעית גם בישראל.

*הכותב הוא ראש תחום אסטרטגיה בחברת ARTTIC ISRAEL, מקבוצת ARTTIC הבינלאומית, המתמחה בניהול ובניית פרויקטי מו"פ בינלא&#1493